Sion Pinsemenighet befinner seg i Lundvik på Sør-Vestlandet, og har omkring hundre medlemmer, hovedsakelig barnefamilier og eldre, samt noen unge voksne som nylig har begynt å komme. Pastoren, Eirik, har vært ansatt i tre år, og oppleves som en tydelig, strukturert og målrettet leder. Mange har satt pris på den klare retningen han har gitt.
Etter en periode med synkende oppmøte, ønsker Eirik å starte en ny satsing rettet mot unge voksne. Han vil endre gudstjenesteformen for å treffe denne gruppen bedre, og flytte ressurser fra barne- og seniortiltak til den nye satsingen. Han er også opptatt av at menigheten skal «lykkes» og bli mer attraktiv, og kjenner på et press for å vise resultater som leder. Beslutningen fattes i ledergruppen, men uten at den ansatte lederen for barnearbeidet og andre berørte frivillige blir involvert.
Flere medarbeidere reagerer stille. Noen opplever at arbeidet de har lagt ned i mange år ikke blir verdsatt. En frivillig leder, Anne, tar mot til seg i et medarbeidermøte og sier at hun savner dialog og at flere føler seg usikre på om deres arbeid fortsatt har en plass. Eirik svarer relativt kontant at han har ansvar for helheten, at menigheten trenger en tydelig profil for å vokse, og at noen ganger må ledere ta upopulære valg. Han uttrykker lite forståelse for hvordan endringene oppleves for dem som blir berørt, og framstår mer opptatt av å få planen gjennomført enn av å lytte.
I etterkant merkes en økende spenning. To frivillige trekker seg helt ut, andre blir mer tilbakeholdne. Eirik opplever mindre støtte, folk kommer sjeldnere til ham med bekymringer og spørsmål, og han kjenner seg mer alene i rollen. Beslutningen som var ment å skape orden, retning og «suksess», ser ut til å ha skapt avstand og passivitet. Samtidig kjenner han på en uro og frykt for at menigheten skal stagnere, og at han selv skal mislykkes som leder og bli stående igjen som «han som ikke fikk det til». Han har ikke delt denne usikkerheten med noen, men i stedet blitt mer bestemt og kontrollerende i tonen, og omtaler noen av tiltakene og gruppene først og fremst ut fra hva de «leverer».
Ut fra denne casen kan vi blant annet spørre: Var bruken av makt god og rett, etisk sett? Hvordan kunne Eirik og ledergruppen ha håndtert dette på en annen måte?
Før vi ser nærmere på disse spørsmålene, vil vi se på noen ulike faglige og bibelske perspektiver knyttet til tematikken.
Sosiologen Max Weber har med sin klassiske definisjon av makt preget hvordan vi forstår begrepet i dag. Han definerer makt som evnen til å få andre til å gjøre noe de ellers ikke ville gjort, og å kunne gjennomføre egen vilje til tross for motstand.[1] Kort sagt innebærer makt å påvirke andres tanker, holdninger og handlinger. Ledelse kan forstås som en innflytelsesprosess som skjer i grupper, rettet mot et felles mål. Ledelse avhenger av at noen er mottakere av innflytelsen. Ledelsesforskeren Mary Uhl-Bien uttrykker dette slik: «Leadership can only occur if there is followership – without followers and following behaviours there is no leadership».[2] Både makt og ledelse dreier seg altså om innflytelse, og er derfor tett sammenvevd.
Det finnes ulike former for makt; ledere kan både ha personmakt (knyttet til tillit, relasjon og kompetanse) og posisjonsmakt (knyttet til rolle, formelt ansvar og beslutningsmyndighet).[3] En kombinasjon av disse to formene for makt gir pastorer og ledere stor innflytelse over andre mennesker. Makt og innflytelse kan både være noe godt og konstruktivt, men også negativt. Hvordan makten brukes og oppleves, blir derfor avgjørende.
Tormod Kleiven, som har forsket på autoritet og makt i en kirkelig kontekst, skiller mellom legitim og legitimert maktutøvelse:
Lederens autoritet avhenger dermed av anerkjennelse og tillit fra medarbeidere og medlemmer. På samme måte som at ledelse ikke skjer uten at noen følger, avhenger lederens autoritet av aksept. Ifølge Kleiven kjennetegnes sunn autoritetsutøvelse i en kirkelig kontekst av at den med maktposisjon involverer de andre, og at ledere har en sunn skepsis til egen kompetanse og våger å være sårbare. Forskning peker i tillegg på transparens, maktdeling og kritisk refleksjon som viktige byggesteiner for trygghet og sunnhet for både ledere og menigheter.[5]
Fra et bibelsk perspektiv er tjeneste en grunnleggende metafor for kristen ledelse.[6] Tjenesteperspektivet er gjennomgående både hos Jesus og Paulus. Jesus bruker bildet av en tjener (diakonos) i sin avskjedstale i Lukas 22 og Johannes 13, og fremstiller sitt liv som et forbilde på tjenende lederskap, samtidig som han utfordrer samtidens maktforståelse og dens fokus på berømmelse.
Den kristne filosofen Dallas Willard understreker betydningen av at kristent lederskap ikke bare tilpasser seg sekulære ledelsesstrukturer, men søker å lære fra Mesteren selv – som kom for å tjene og ikke bli tjent.[7] Willard beskriver to ulike måter å lede på: som gjeterhunder eller som gjetere. Gjeterhunder leder sauene ved å tvinge dem i sin retning, mens gjeteren kaller på sauene mens han går rolig foran dem. Slike gjetere har tillit til Gud, og vet at han taler til hele menigheten, ikke bare til lederen. Han forsøker ikke å styre eller manipulere, men forstår det gjensidige forholdet til menigheten han eller hun er satt til å tjene.
Jesus tegner og eksemplifiserer et sterkt bilde av ledelse som tjeneste:
«Dere vet at folkenes fyrster undertrykker dem, og stormennene deres styrer med hard hånd. Men slik skal det ikke være blant dere. Den som vil bli stor blant dere, skal være tjeneren deres, og den som vil være først blant dere, skal være slaven deres. Slik er heller ikke Menneskesønnen kommet for å la seg tjene, men for selv å tjene og gi sitt liv som løsepenge for mange» (Matt 20,25–28).
S-E-R-V-E modellen utarbeidet av Karl Inge Tangen tar også utgangspunkt i kristen ledelse som tjeneste, samtidig som flere overordnede og organisatoriske aspekter knyttet til ledelse innlemmes.[8] Her forstås åndelig ledelse (spiritual leadership) som en overordnet metadimensjon: å være i fellesskap med Kristus, legge til rette for et gudstjenesteliv preget av Ånden og nådegaver, og utøve åndelig og moralsk dømmekraft i lys av Bibelen og den kristne tradisjonen. Denne åndelige dimensjonen preger og «gjennomtrenger» alle de andre lederdimensjonene som omhandler effektiv, relasjonell, visjonær og ekstern ledelse (eksterne relasjoner).
Vi så over at Tormod Kleiven hevder at sunn autoritetsutøvelse kjennetegnes av at ledere har en skepsis til egen kompetanse og våger å være sårbare. I det følgende vil vi derfor trekke inn noen perspektiver fra teologisk antropologi.
Å være menneske innebærer å være ufullkommen, avhengig av andre, og utsatt for både å såre og bli såret. Sårbarhet er et fellesmenneskelig grunnvilkår.[9] Derfor trenger vi også å reflektere over det i menighetslivet. Engedal beskriver hvordan denne sårbarheten både åpner for godhet, kjærlighet og omsorg, og samtidig for maktspill, misbruk og undertrykkelse. Vi har makt til å bygge tillit og gi anerkjennelse, men også til å rive tillit i stykker og skade andre.
Blir mennesker møtt med anerkjennelse, respekt og verdighet, kan sårbarheten åpne for tilknytning, kreativitet, empati og vekst. Det forutsetter gjennomsiktighet i relasjoner og rom, trygghet og tillit for å snakke sant om følelser, stille spørsmål og se situasjoner fra ulike perspektiv. Samtidig er det viktig å ha en forståelse av at ulike arenaer fordrer ulike nivåer av åpenhet.
Engedal understreker at vi er grunnleggende avhengige av medmennesker: «Uten ressurser og livsmuligheter som åpner seg i møte med medmennesker, kan livet ikke vokse og bli til».[10] I denne gudgitte avhengigheten kan vi bli mottakere av livgivende krefter fra Gud og våre medmennesker. Paulus skriver om egen erfaring: «Herren sa til meg: Min nåde er nok for deg, for kraften fullendes i svakhet». (2 Kor 12,9).
Å være en sterk åndelig leder handler altså om «å være sterk nok til å være svak», som Jens Petter Jørgensen uttrykker det.[11] Å våge å være åpen om egen svakhet og be om hjelp, er et uttrykk for styrke, ikke svakhet.
La oss gå tilbake til casen og spørsmålene: Hvilket mandat har pastorer når det gjelder utøvelse av makt, og hva kjennetegner god og etisk maktbruk i pinsemenigheter?
Eirik og ledergruppen har i kraft av sine roller myndighet til å ta beslutninger på vegne av menigheten. Maktutøvelsen deres er dermed formelt legitim, og pastoren har ansvar for helheten – også når upopulære valg må tas. Denne formen for makt kan være både legitim og nødvendig. Samtidig er makten i liten grad legitimert nedenfra; flere opplever seg overkjørt, og autoriteten svekkes. Fordi beslutningen tas i et lukket rom, uten at nøkkelpersoner og berørte frivillige får medvirke, opplever flere seg forbigått og mister tilliten til Eirik. Når tilliten og relasjonen undergraves, mister han også en av sine viktigste “maktbaser”.
I tillegg ser vi at Eiriks ulike motiver spiller inn. Ønsket om å lykkes som leder og skape «suksess» for menigheten er i utgangspunktet positivt, men hos ham begynner dette gradvis å farge måten han ser på arbeidet: Tiltak vurderes ut fra hva de «leverer», og mennesker blir midler fremfor medarbeidere å tjene sammen med. Det effektive aspektet vi finner i S-E-R-V-E-modellen er viktig, fordi dette innebærer å forvalte praktiske og menneskelige ressurser. Problemet i casen er at det ikke holdes sammen med den relasjonelle dimensjonen, som innebærer å lede mennesker med Kristus‑lignende kjærlighet og karakter, slik at fellesskapet bygges opp og både mennesker og relasjoner kan modnes. Å gå raskt frem ved endringer kan virke hensiktsmessig der og da, og det kan oppleves tids- og ressurskrevende å involvere flere. Det paradoksale er at grundige og brede prosesser ofte sparer tid på sikt, fordi flere bidrar og får eierskap. Det er både forebyggende og bærekraftig ved at det fremmer trivsel og engasjement. I ønsket om være handlekraftig, ble Eirik i realiteten mindre effektiv: Det tok kort tid å rive ned tillit, men vil ta lang tid å bygge den opp igjen.
Jesu ord i Matt 20,25–28 utfordrer både antikkens og dagens maktforståelse. Jesus sier at kristne ledere ikke skal styre med hard hånd, men være tjenere som løfter opp andre. Slik Willard påpeker, dreier dette seg om å være gjetere som går foran og kaller, mer enn gjeterhunder som kontrollerer. I casen beveger Eirik seg i retning av «gjeterhunden»: Han strammer til, presser gjennom en løsning, og lar være å lytte inn. Frykten for å mislykkes og ønsket om å vise resultater, gjør at bruken av egen posisjon og medarbeiderne blir mer instrumentell enn tjenende.
Dette er også relevant for ledelse i pinsebevegelsen som rommer en latent spenning mellom tanken om det «allmenne prestedømmet» – hvor alle har samme tilgang til Ånden – og forestillinger om hierarki og underordning – der Ånden også gir enkelte spesielt ansvar for å lede.[12] Det første peker i retning av demokrati og likhet, mens ledelse innebærer retning og besluttsomhet. Ledelse som tjeneste innebærer nettopp kombinasjonen av disse tilsynelatende paradoksene; å lede med tydelighet, og å ta ansvar uten å gjøre andre til redskaper for personlige mål.
Pinsebevegelsen har fra starten av vært preget av ulike ledelses- og organiseringsformer; på den ene siden er mange menigheter kongresjonalistiske, altså har makten historisk sett ligget hos menighetens medlemmer. På en annen side har sterke, målrettede ledere vært viktige pådrivere for vekkelse og misjon siden bevegelsens begynnelse. Begge disse organiseringsformene har sine styrker og svakheter. Når det gjelder den ledelsesstyrte formen, som her er i hovedfokus, har denne hatt noen skyggesider. En side er at sterk ledelse uten ansvarliggjørende strukturer vil øke risikoen for autoritær ledelse og åndelig maktmisbruk.[13] Selv om casen over ikke eksemplifiserer en ekstrem ledelsesform, er det relevant å se kort på noen av disse mekanismene når vi diskuterer etisk bruk av makt, og på hvordan transparens og strukturer kan motvirke uheldig praksis.
Transparens forstås som ærlighet og åpenhet om prosesser, beslutninger og begrunnelser, samt mot til å være sårbar. Dette krever både tid og trygge arenaer for dialog. Eksterne tilsynspersoner er også viktige ressurser for å sikre innsyn og trygghet. Maktdeling handler om å unngå at makt konsentreres hos én eller noen få: eksempelvis at én og samme person er pastor og styreleder, eller pastor og ledende eldste. Efeserbrevet 4,11–12 peker i retning av teamledelse, der ulike tjenester utfyller hverandre. En slik modell er også mer bærekraftig enn at én leder skal bære alt, eller styre alt alene.
Å skape arenaer hvor det er mulig for medarbeidere å utveksle ærlige tilbakemeldinger, spørsmål og bidra med innspill, er sentralt med tanke på trygghet og tillit. En side ved dette handler om å skape gode rutiner og systemer, som sikrer tilbakemeldinger til involverte ledere, og som også kan varsle ved behov. En annen side dreier seg om inkludering og involvering av medarbeidere. For som det står i Ordspråkene 11,14: «Uten styre faller et folk, men der det er mange rådgivere, er det frelse.», og: «Planer blir til intet uten rådslagning, men der det er mange rådgivere, har de fremgang.» (15,22)[14]. Å inkludere flere i beslutningsprosesser bidrar også til å myndiggjøre og skape vekst for medarbeidere og frivillige. Forskning støtter dette, og viser at effektiviteten i grupper øker når flere stemmer høres og deltar i problemløsning[15]. Når flere får rom til å bidra med sine gaver og dele ansvar, kan også flere utvikle seg og blomstre.
Alle troende har Åndens gaver, og menigheten har et stort potensial når det gjelder å finne måter å forløse disse gavene på som både ivaretar fellesskapets kall og den enkeltes verdighet. Tomas Sjödin skriver om «blomstresamtaler», hvor han som pastor spør menighetsmedlemmene: «Hva vil du? Hva har du å gi? Hvordan vil du gjøre det?»[16] Slike samtaler krever tid, veiledningskompetanse og raushet, men kan bidra til at mennesker finner sin plass, og at det allmenne prestedømmet praktiseres.
Samtidig finnes det uformelle maktstrukturer; personlig makt og ekspertmakt utøves også utenfor formelle organer som styremøter og menighetsmøter. Åpne samtaler om dette kan bidra til en mer realistisk forståelse av hvordan makt faktisk virker i menigheten. For ansatte kan tydelige strukturer, organisasjonskart og stillingsbeskrivelser skape trygghet og forutsigbarhet. For frivillige ledere kan skriftlige forventningsavklaringer om ansvar, tidsbruk og oppfølging forebygge misforståelser og gnisninger.
I den innledende casen så vi at pastor Eirik var redd for å ikke lykkes, men turte ikke å dele denne usikkerheten med noen. Han ønsket å få til noe nytt og å kunne vise til resultater som leder. I stedet for å kombinere denne drivkraften med åpenhet og involvering, tok han heller beslutninger selv sammen med noen få. Han uttrykte seg mer bestemt, ble mindre lyttende og begynte – mer eller mindre bevisst – å se mennesker og tiltak gjennom spørsmålet: «Hva bidrar dette med til prosjektet?»
Det er nyttig å bli seg bevisst hva som styrer egne handlinger og holdninger. Frykt er en grunnleggende menneskelig følelse, men den må håndteres rett om den skal bli en drivkraft for endring, innovasjon og gode beslutninger. Frykten blir destruktiv når den fører til at lederen kontrollerer mennesker. Energien brukes da til å beskytte seg selv og sitt omdømme, fremfor å løse oppgaven og tjene fellesskapet.
Ved å dele frykten med noen en har tillit til, og lytte til andres perspektiver, kan en få hjelp til å ta bedre avgjørelser. En trygg arena preget av tillit og rom for ærlige samtaler kunne gitt Eirik mot til å være sårbar, noen å stå sammen med, og tilførsel av andres kompetanse og gaver. Å utvikle kompetanse i aktiv lytting, veiledning og konflikthåndtering, er viktige elementer i dette. Når spenninger oppstår og håndteres på en god og konstruktiv måte, kan dette bidra til flere perspektiver, vekst og modning hos både den enkelte og menighetsfellesskapet.
Natans konfrontasjon med kong David i 2 Sam 12, etter at David hadde misbrukt sin makt og forvoldt stor skade, viser viktigheten av ærlige tilbakemeldinger og ydmyk mottakelse. David kunne da reise seg igjen med ny styrke, frihet og glede, slik vi kan lese i Salme 32 og 51. Uheldig bruk av makt, eller dårlige valg trenger ikke få siste ord, men det forutsetter at ledere er villige til å la seg korrigere. Det fordrer også at de har gitt, eller gir andre rom til å la seg korrigere.
Hvordan kunne situasjonen i casen vært håndtert annerledes? En mer inkluderende tilnærming, der medarbeidere involveres tidlig, deres erfaringer anerkjennes, og beslutningsprosessen gjøres transparent, kunne i større grad legitimert maktutøvelsen. Dersom Eirik hadde delt både visjonen og usikkerheten sin, og vært villig til å justere planen i dialog med andre, ville det sannsynligvis styrket relasjonene, økt eierskapet til endringene – og paradoksalt nok gitt større sjanse for å lykkes med det han ønsket.
Vi har sett at pastorrollen alltid innebærer makt, og at hovedspørsmålet er hvordan denne makten brukes. I casen med Eirik er beslutningen om å omprioritere ressurser formelt legitim, men ikke legitimert nedenfra, fordi berørte medarbeidere ikke involveres. Dermed opplever de seg overkjørt. Vi ser også hvordan Eiriks behov for å lykkes, uten nok selvinnsikt og korrigering, gjør at medarbeidere gradvis reduseres til midler mot et mål, fremfor mål i seg selv. Dette svekker tilliten, relasjoner, autoritet og skaper avstand og passivitet.
Pastorer har både personmakt (tillit, kompetanse) og posisjonsmakt (rolle, ansvar). Sunn autoritetsutøvelse kjennetegnes av involvering, transparens, maktdeling og at lederen våger å være sårbar. Teologisk understrekes tjenesteperspektivet: Kristen ledelse er å lede ved å tjene, ikke ved å bruke mennesker som redskaper. S-E-R-V-E-modellen vektlegger at åndelig, effektiv, relasjonell og visjonær ledelse må gjennomtrenges av fellesskap med Kristus, kjærlighet og moralsk dømmekraft.
Fra et teologisk perspektiv er mennesket grunnleggende sårbart og avhengig av andre. Sårbarhet kan bli en kilde til nærhet, vekst og kreativitet, men også til maktmisbruk. Nettopp derfor trengs åpenhet, trygge relasjoner, ansvarliggjørende strukturer og arenaer for ærlige samtaler. Frykt hos ledere kan bli destruktiv når den fører til kontroll, resultatjag og selvbeskyttelse, men kan bli konstruktiv når den deles i trygge rammer og bearbeides i lys av evangeliet. Vi har bibelske eksempler på både korrigering (Natan og David), ansvarlighet og avhengighet. Vi ser det når Jesus ofte viste at han trengte disiplenes hjelp og støtte.
Konklusjonen er at pastorens makt bør være både legitim og legitimert, og utøves tjenende, transparent, relasjonelt og i fellesskap med andre. Etisk maktbruk kjennetegnes av involvering av dem som berøres, tydelig kommunikasjon, maktdeling – og en lederstil som våger både sårbarhet og selvkritikk. Slik kan både menighet og ledere beskyttes mot negativ bruk av makt, og samtidig utrustes til moden, bærekraftig og fruktbar tjeneste.
Spørsmålene kan tas med inn i eldsteråd, styre, medarbeidersamlinger, smågrupper og veiledningssamtaler.
(https://pinsebevegelsen.no/om/raad-og-utvalg)
Karl-Inge Tangen, (2024). S-E-R-V-E: A theoretical framework for Christian leadership. Scandinavian Journal of Leadership and Theology, 10, 605–631. https://doi.org/10.53311/sjlt.v10.106
Edin Løvaas, (2024). Det farlige maktmennesket. Oslo: Luther forlag
Lignell, F og Västberg, H, (2020). Fräls oss fra Ondo. Om makt och maktmissbruk. Stockholm: Libris bokförlag
Bidragsytere til artikkelen:
Marie Angelsen, Guro Hockley, Lars Tore Jørgensen, Katrine Skjong, Stian Eriksen
Åkerlund, T. (2018). A phenomenology of Pentecostal leadership. Wipf & Stock.
Åkerlund, T., & Tangen, K. I. (2018). Charismatic Cultures: Another Shadow Side Confessed. Pneuma, 40(1–2), 109–129. https://doi.org/https://doi.org/10.1163/15700747-04001002
Eidevik, A. (2020). Maktens utfordringer og mulighete [Masteravhandling]. Ansgar Teologiske Høgskole.
Engedal, L. G. (2015). Når ansikt åpner seg. Sårbarhet som grunnvilkår i kristen livstydning. In L. G. Engedal & T. Fagermoen, Trosopplæring for alle? IKO-forlaget.
Jørgensen, J.-P. (2016). Sterk nok til å være svak. Luther Forlag.
Kleiven, T. (2019). Autoritetens anatomi: Om hvordan legitim og legitimert makt utøves i stab og råd i kirkelig kontekst. Scandinavian Journal for Leadership and Theology, 6. https://doi.org/10.53311/sjlt.v6.39
Northouse, P. G. (2019). Leadership: Theory and practice (Eighth edition). SAGE.
Sjödin, T. (2017). Den som finner sin plass, tar ingen annens. Vårt Land forlag.
Tangen, K. I. (2024). S-E-R-V-E: A theoretical framework for Christian leadership. Scandinavian Journal for Leadership and Theology, 10, 605–631. https://doi.org/10.53311/sjlt.v10.106
Uhl-Bien, M., Riggio, R. E., Lowe, K. B., & Carsten, M. K. (2014). Followership theory: A review and research agenda. Leadership Quarterly 25th Anniversary Issue, 25(1), 83–104. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.11.007
Weber, M. (1978). Max Weber: Selections in translation. (Original work published Cambridge University Press)
Willard, D. (2024). Hearing God: Developing a Conversational Relationship with God. IVP Formatio.
